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第三三一章 必须僵化


  “我跟那个德国专家老卢本来刚刚谈好,多让咱们这边的工友参与样车的试制。你倒好,突然给我来了这么一下子,你知道这有多麻烦吗?就因为你那个坐便器松了个螺栓,把我们和合作方刚刚谈妥的一揽子项目,全给搅黄了。那老卢说话可真难听,一张口就是‘你们中国人如何如何’,恨得我哟,真想……唉,我说老班长,你怎么就不能让你的人给咱争口气哪!”

  一个小小的螺栓故障,让人家的信任顿时消失。武文杰的这一番抢白,说得车辆心里老大的委屈,却有苦说不出。

  目前正在试制的样车,是要参加竞赛的,所以德尔塔公司方面极为重视,制定了极其细致周全的方案,志在必得。

  工厂的重视程度一点也不比对方逊色,毕竟这车是工厂与对方的合作项目,结果的成败事关工厂声誉和未来发展,说它决定工厂的前途和命运,也一点也不为过。

  铁路高层在此次高铁技术引进时,之所以选择跟国外多家厂商同时合作,并拿出我方数家工厂分头出面,其重要原因之一,就是考虑到高铁动车技术引进的巨大难度和风险,不敢只把宝押在一家上,寄希望于东方不亮西方亮,却也是殊属无奈之举。

  对于每一家参与合作的工厂来说,每一家都面临着巨大压力。要知道,能参与到合作项目中来,只代表你迈进了这个门坎,就好比仅仅拿到了大学的录取通知书,而最终要见分晓的,并不是录取通知书,是能不能获得毕业证书。

  上级领导对参与合作项目工厂的要求是刚性的——“只许成功,不许失败”,但无论是领导,还是各相关工厂,大家心里都很清楚,谁也无法保证项目一定能够取得成功。

  武文杰同样并不知道,自己参与的这个项目,未来会是个什么结果,是取得圆满成功,还是功亏一篑?是胜利走到终点,还是半途而废?

  从他自身来说,他拼命要求自己把所有需要学到手的东西都尽数掌握,而从工厂这边来说,他则费尽心思调动所有相关环节的积极性、主动性和创造性,力求早日实现相应的目标。

  多年从事技术工作,武文杰深知,掌握技术的要诀在于实操,这就跟学游泳一样,读上一百本学游泳的书,也比不上亲自跳到水里扑腾一阵。

  现在就怕,得不到足够的机会去“扑腾”。

  而好不容易刚刚争来的有限的一些“扑腾”的机会,瞬间就被那个小小的螺栓给破坏了大半。

  这还不算完呢,没过多久,又出事了。

  一个本来极简单的活,被一名不大走心的工友干出了毛病一一操作规程上写得清清楚楚,他却自行其事,没按要求操作,结果弄出了一个低级错误。

  卢卡斯要说的话,没等他说出口,武文杰就猜出来了:“你们根本就不具备制造高速组的基本素质!还这也想干,那也想干,你看看你们的人干的这活!这车可是要跑三四百公里的时速呢,这车可是事关几百上千号人的生命呢!连这么简单的活都要出问题,那些难度大、技术要求高的活,怎么指望你们干出来?”

  武文杰无地自容。

  这次的低级错误导致的结果,就是让工友们本来就很有限的那点“扑腾”的机会,都失去了。

  人家有人家的道理:“我们宁可当个不合格的老师,教不出你们这些学生来,也绝不允许经我们手的高速动车存在安全隐患。”

  不仅如此,连原本答应好的配套商进厂观摩一事,也黄了。

  “你们连自己企业的员工都控制不好,还要培育什么配套供应商?趁早不要瞎忙了吧。”

  武文杰让车辆招回他的人马时,没好意思细说原委,只说老外比较难对付,事比较多,为减少不必要的麻烦,还是先撤回去吧,别在厂区招摇了。

  于是,厂里就又只剩下了穿两种工作服的人员,一拨是浅灰色,一拨是深蓝色。

  从面上看,厂里恢复了平静,不再有那么些各式各色的工作服身影晃动,但在深蓝色群体的内部,有一个词在大伙的脑海中跳动,这个词就是一-“僵化”。

  在外人看来,“僵化”这个词是不折不扣的“坏字眼”,是人人唯恐避之不及的概念,而这些日子,全厂上下却在频频倡导这个词。

  这可真是奇怪哦。



  事情的由头还得从那个低级错误说起。

  开始,对于那个让卢卡斯愤怒不已的“低级错误”,不但那个直接操作的工友自己觉得委屈,他的班长觉得委屈,负责工艺的技术员觉得委屈,连武文杰都想为他抱不平。

  直接讲工艺,一来容易涉嫌泄密,二来也会让人感到枯燥,咱们不妨举个例子吧。

  你拿到一个工艺文件要进行操作,就让我把这件活,比作咱们日常熟悉的炒花生这个过程吧。

  在你的概念里,炒花生要有锅,要打开灶火,然后放进花生去,再控制火候不断翻炒,直到最后炒熟。

  如果给你的工艺文件告诉你,第一步,要往锅里放一把沙子,你对此会作何感想?

  那个工友当时遇上的问题,就跟这个比方类似。

  忽然看到了一个令他莫名其妙的工序,就好比让他在炒花生之前,往锅里撒一把沙。

  我明明是要炒花生,工艺文件中居然让我先往锅里撒一把沙子,这不胡扯吗?

  工友没理它那一套,直接把花生放进锅里了,而压根儿就没管沙子的事……

  “对于高速动车,我们还有许多并不完全理解的地方,在这个阶段,我们该怎么办?”

  “僵化”这个概念,就是在这样的背景下提出来的。

  正因为你还不能完全理解,所以就不要试图作出任何自己的判断,更不可以擅自进行任何改动,只能不打折扣地去照办,去执行,去落实……

  这个观念的转变,难度相当大。

  在工厂的各个层级,对此都有不解,都有困惑,甚至还有不少抵触。

  厂长一次次在会上讲,讲他的认识,讲他的体会,讲他思想转变的过程。

  武文杰也在自己的那一亩三分地上,掰开了揉碎了跟大家交流他的想法。

  没过多久,浅灰色们发现了一个新的现象,那就是,他们那些穿着深蓝色工作服的中国同行们,每天上班的时间提早了一刻钟,他们用这一刻钟时间,集体去做一种让他们觉得十分奇怪甚至有些好笑的活动。


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